理想重啟創(chuàng)業(yè)快訊
理想汽車2025年三季度業(yè)績報告） 除此以外，李想宣布理想汽車不再只是一家智能電動車公司，理想業(yè)績銷量雙雙下滑背后。
這年頭，“聽勸就改”已經(jīng)成為新勢力車企的標(biāo)準(zhǔn)動作。
面對外界對理想汽車銷量放緩、業(yè)績下滑、新車遇冷等一系列質(zhì)疑，理想汽車董事長兼CEO李想承認(rèn)“我們確實(shí)變慢了”，并坦言公司在戰(zhàn)略節(jié)奏和產(chǎn)品定義上出現(xiàn)了偏差。
今年8月，理想發(fā)布了2025年二季報，業(yè)績已經(jīng)開始出現(xiàn)失速趨勢，李想也在二季度財(cái)報電話會上表示，“我們出一次牌，同行們會出兩次牌，接下來必須確保出牌的頻率更快?！?/p>
但是，出牌更快的理想，依然沒能挽回業(yè)績，甚至交出一份令人始料未及的三季報：營收273.65億元，同比暴跌36.2%；經(jīng)調(diào)整凈虧損為3.60億元，去年同期凈利潤為38.51億元。
近日，李想宣布要重新回歸創(chuàng)業(yè)模式，這是理想邁向第二個十年第一重要的選擇。這位曾經(jīng)的新勢力“優(yōu)等生”，已經(jīng)決定要重新出發(fā)。
只是，造車比的不僅只是一時的快慢，在這個所有競爭都在加速的時代，速度重要，但方向才能決定終局。
現(xiàn)實(shí)太快，優(yōu)等生也“掛科”
2025年，理想的表現(xiàn)不太理想，營收和利潤的增速逐季放緩甚至下滑，到了第三季度，理想更面臨自2023年宣布盈利以來的首次虧損。
（圖源：理想汽車2025年三季度業(yè)績報告）
除此以外，三季度的汽車總交付量為93211輛，同比減少39%，已連續(xù)兩個季度交付低于10萬輛。根據(jù)理想四季度的銷量指引，下一季度銷量為10萬-11萬輛，仍同比減少30%以上。
銷量低迷，理想也早就失去了“新勢力銷冠”的頭銜。根據(jù)易車榜數(shù)據(jù)，2025年10月新勢力品牌銷量排名前三分別為鴻蒙智行、零跑和小米，“理蔚小”的座次早已悄然生變。
業(yè)績的壓力也傳遞到股價，截至撰稿日，理想汽車美股年內(nèi)下跌23%，而蔚來、小鵬的美股漲幅分別達(dá)25%、78%。
不過，值得肯定的是，理想的盈利能力依然強(qiáng)悍。理想三季度凈利潤大幅下滑，其中一個原因是理想召回了1.14萬輛存在冷卻液防腐缺陷的理想MEGA，計(jì)提損失為11億元。
如果剔除召回時間的影響，理想三季度的車輛毛利率為19.8%，環(huán)比略回升了0.4個百分點(diǎn)。根據(jù)海豚投研數(shù)據(jù)，單車均價也環(huán)比較上一季度增長1.7萬元至27.7萬元。
但賺錢的前提是車要賣得出去。今年以來，理想L系列的銷量持續(xù)走低，來到10月，銷量主力理想L6的交付已不到1萬，較高峰期近乎腰斬。
（圖源：太平洋汽車）
兩款純電新車i8和i6也未能扛起“純電轉(zhuǎn)型”的重任，前者上市即遇冷，后者雖然交出了上市5分鐘收獲1萬+大定的成績，但產(chǎn)能不足卻限制了其交付能力 。
理想業(yè)績銷量雙雙下滑背后，有著多重現(xiàn)實(shí)原因。
最容易被外界感知的，是增程汽車賽道正在持續(xù)收窄。根據(jù)乘聯(lián)分會最新數(shù)據(jù)，增程車在新能源汽車批發(fā)結(jié)構(gòu)中的占比，已從2024年的9.1%降至2025年10月的7.5%。
除此以外，理想在產(chǎn)品定位和推廣策略上，也有頗多被人詬病的地方。
比如理想i8上市僅一周就緊急宣布將此前的三個版本簡化為一個，背后是消費(fèi)者吐槽理想i8售價高于預(yù)期以及同行友商，多個版本配置也被質(zhì)疑是“高價低配”。
理想i8的失利，也打亂了理想的推廣節(jié)奏。有媒體報道指出，理想i6較原定10月或更晚的計(jì)劃提前上市，導(dǎo)致理想i8與i6的上市時間僅相差2個月。
雖然兩者分別定位為大六座和大五座，但在外形、空間上都有很多相似之處，價格卻差了八九萬，難免造成“左右手互搏”。理想i6的口碑，某種程度也擠壓了理想i8和L系列的市場。
歸根結(jié)底，理想的問題在于“太慢”：在其他對手紛紛轉(zhuǎn)向純電路線之際，理想才姍姍來遲；在其他新勢力對手不斷打破產(chǎn)品邊界時，理想仍在復(fù)用“套娃模式”……而理想“變慢”背后，是一套過于篤信自我的理想主義。
理想太慢，情懷追不上競爭
2024年，理想首款純電車型MEGA面市，但一上市就陷入了外形設(shè)計(jì)的爭議。半年后，李想在內(nèi)部信中復(fù)盤MAGA失利的原因，他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)犯了兩個錯誤：
一是把MEGA的從0到1階段當(dāng)成了從1到10階段去經(jīng)營，誤判了純電戰(zhàn)略的節(jié)奏；二是過分關(guān)注銷量和競爭，沒有聚焦用戶價值，聚焦經(jīng)營效率。
可以看出，李想并不認(rèn)為MEGA產(chǎn)品力出現(xiàn)了重大問題，只是其在現(xiàn)階段未能得到大眾的認(rèn)可。他曾經(jīng)談到MEGA的命名是“讓純電再次偉大”，足見其對這款產(chǎn)品所寄予的情懷。
因此，李想在MEGA失利之后也沉寂了很長時間。根據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報道，理想重新調(diào)整了MEGA和i系列的定位和設(shè)計(jì)，這也是導(dǎo)致i8延遲近一年發(fā)布的其中一個原因。
但用心投入，以求面面俱到，卻未必能獲得市場的認(rèn)可。目前，外界對理想i系列的評價更多是沒有短板，但缺乏讓人記住的獨(dú)特標(biāo)簽，越想討好所有人，反而無法打動任何人。
李想曾在公開采訪中表示：“我是一個理想主義者，同時也是一個務(wù)實(shí)的理想主義者。”元璟資本合伙人劉毅然也曾如此評價李想，“短期超級務(wù)實(shí)，長期超級理想”。
但這種“理想主義”是一把雙刃劍。過去，它將家庭用戶的出行痛點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為“冰箱彩電大沙發(fā)”這一產(chǎn)品語言，創(chuàng)造了新的家庭出行場景需求，幫助理想在高端市場站穩(wěn)腳跟。
但隨著越來越多競爭對手紛紛跟進(jìn)，家庭出行的細(xì)分需求逐漸被填滿，“理想主義”的落地空間不斷收窄，導(dǎo)致理想不同系列之間的產(chǎn)品代際差異日益模糊，曾經(jīng)的“冰箱彩電大沙發(fā)”策略，已經(jīng)不能滿足用戶對智能、個性、性價比的新期待。
但李想并沒有及時意識到這一問題。2024年底，當(dāng)李想被問及理想在純電競爭中有什么打法時，他的回答是：“沒什么絕招。 在這個價位，用戶最在意的一些價值，你是不是天花板？”
可現(xiàn)實(shí)是，曾經(jīng)的“天花板”優(yōu)勢，不一定是當(dāng)下消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品價值。當(dāng)下理想的轉(zhuǎn)型困境，是過去依賴“增程紅利”所落下的課，這不能僅靠去掉油箱、換上電池來解決，理想真正要做的，是重新定義產(chǎn)品理念和技術(shù)能力。
打了半年多的硬仗后，李想也開始反思了。據(jù)36氪報道，今年10月，理想在北京舉行了閉門戰(zhàn)略會，對銷量下滑、研發(fā)、產(chǎn)品等問題進(jìn)行了反思，一些新的變化開始出現(xiàn)。
據(jù)悉，在此次戰(zhàn)略會后，理想調(diào)整了車型和產(chǎn)品的策略，同時提到了加快出海和加碼AI。
在產(chǎn)品節(jié)奏方面，理想將從以前的四年一次的平臺大迭代縮短為兩年一次，配合這一產(chǎn)品節(jié)奏轉(zhuǎn)變，理想已經(jīng)開始跟供應(yīng)鏈合作伙伴接觸了。
在產(chǎn)品研發(fā)方面，理想要將不同車型的區(qū)分度拉大，不再走“套娃”路線。理想汽車總裁馬東輝表示，接下來L系列的外觀，將會在在保持經(jīng)典家族設(shè)計(jì)語言的同時作“代際”改動。
36氪引述知情人士透露消息，理想還提到了低估了小米的競爭實(shí)力，更稱“過去李想比較抵觸堆配置，但以后是該卷就卷，做不到讓用戶驚艷的產(chǎn)品，就不要做”，重回爆品邏輯。
除此以外，反思出海太晚，以及進(jìn)一步增加對AI的探索，也是此次會議的重點(diǎn)。厘清了過去的問題之后，理想也要準(zhǔn)備回答下一個問題：走向哪里？
AI時代的“二次創(chuàng)業(yè)”
李想選擇的是押注AI。去年底，李想宣布理想汽車不再只是一家智能電動車公司，而要轉(zhuǎn)型為一家人工智能科技公司，這也讓外界更直觀感受到李想身上的理想主義色彩。
在三季度電話會上，李想更為理想汽車指明了新的方向：
“如果產(chǎn)品繼續(xù)停留在電動車，競爭邏輯就會變成參數(shù)大戰(zhàn)；智能終端的選擇不是不好，但會變成智能手機(jī)功能的重復(fù)建設(shè)；只有選擇具身智能這個最難的題，才真正改變用戶生活?！?/p>
在李想的設(shè)想中，汽車機(jī)器人就像是“硅基家人”，不僅可以開車，還可以無微不至地為你提供便捷體驗(yàn)和關(guān)懷，甚至可以扮演父母助理、乘務(wù)員的角色，提供照顧和關(guān)懷。
財(cái)報會上，李想和管理層還亮出了更多的底牌：
感知層面，從BEV（鳥瞰圖）技術(shù)轉(zhuǎn)向3D ViT（視覺Transformer），有望解決輔助駕駛50% 以上的常見問題；算力方面，理想自研M100 芯片，這是專為具身智能定制的芯片，性能成本比可達(dá)當(dāng)前高端芯片的3倍以上，預(yù)計(jì)在2026年上車；生態(tài)方面，將會推出首款智能AI眼鏡，以及在后續(xù)推出智能音箱等生態(tài)化AI產(chǎn)品。
從汽車制造轉(zhuǎn)向人工智能，李想重新定義了智能汽車，這意味著要在“AI大腦”上長出汽車、機(jī)器人、AI眼鏡等不同類型的“身體”，理想的研發(fā)邏輯也會被徹底顛覆。
為此，李想才會在三季報電話會上宣布，告別過去三年嘗試的職業(yè)經(jīng)理人管理體系，全面回歸創(chuàng)始人主導(dǎo)模式，因?yàn)槔硐胄枰斓臎Q策效率與創(chuàng)新節(jié)奏
三年前，理想開始全面學(xué)習(xí)華為，包括走向職業(yè)經(jīng)理人管理模式、引入 PBC（個人承諾績效模式）等，初心是希望能夠打破層級結(jié)構(gòu)，推動組織更聚焦用戶價值、更高效協(xié)同。
但如今，理想的目標(biāo)變了，方法自然也要跟著變。造車，更強(qiáng)調(diào)的是硬件邏輯，追求長周期的穩(wěn)定性，職業(yè)經(jīng)理人模式可以保證項(xiàng)目的穩(wěn)定性。
而AI是軟件邏輯，強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)、短周期、高頻迭代和快速試錯。以智駕系統(tǒng)為例，短短兩年，行業(yè)的技術(shù)路線已經(jīng)從多傳感器融合感知轉(zhuǎn)向了端到端大模型，再逐漸向世界模型發(fā)展。理想需要快速響應(yīng)行業(yè)變化，重回創(chuàng)業(yè)模式，讓創(chuàng)始人深度參與其中，顯然是更佳的選擇。
某種程度來看，理想選擇了一種不同于蔚來和小鵬的自我改革模式，雖然都是讓創(chuàng)始人重回一線，但后兩者更注重效率和成本，理想則更在意文化和活力。
當(dāng)然，適合自己的管理模式才是最好的，但從資本市場的角度來看，蔚來、小鵬率先向供應(yīng)鏈動刀，業(yè)績修復(fù)的可見度更高、節(jié)奏更快。
相比之下，理想選擇從組織文化與產(chǎn)品底層邏輯入手，雖著眼長遠(yuǎn)，卻難以在短期內(nèi)兌現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，AI故事未必能解理想當(dāng)下的困。
這些年，特斯拉、小鵬汽車、小米汽車等，都在努力跳出傳統(tǒng)汽車制造的“舊故事”，轉(zhuǎn)向AI、算力、具身智能等“科技新敘事”，想要率先構(gòu)建在AI時代的核心競爭力。
在變革浪潮中，夢想可以遠(yuǎn)大一些，但在下一個十年到來之前，每一個三年、五年，都是所有參賽者必須穿越的現(xiàn)實(shí)周期。
李想重新掌舵，被外界視為理想重啟創(chuàng)新、提速轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵訊號。只是這一次，理想能否像上一個十年那樣，再次創(chuàng)造一個顛覆性的產(chǎn)品符號，才是當(dāng)下這個階段最核心的考驗(yàn)。（楷楷）
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