內憂外患的星巴克，制定了一份應變計劃通信
1999年星巴克的創始人Howard Schultz決定進入中國時，曾經做好了連虧5年的準備，結果卻在一個沒有競爭的市場中享受了20年的快樂時光，直到最近財報預警中國同店營收增速可能“持平”時，星巴克才發現是時候制定一個應變計劃了。
導語：1999年星巴克的創始人Howard Schultz決定進入中國時，曾經做好了連虧5年的準備，結果卻在一個沒有競爭的市場中享受了20年的快樂時光，直到最近財報預警中國同店營收增速可能“持平”時，星巴克才發現是時候制定一個應變計劃了。
1999年星巴克的創始人Howard Schultz決定進入中國時，曾經做好了連虧5年的準備，結果卻在一個沒有競爭的市場中享受了20年的快樂時光，直到最近財報預警中國同店營收增速可能“持平”時，星巴克才發現是時候制定一個應變計劃了。
內憂外患漸成氣。
在中美兩個最重要市場，星巴克的處境相似，隨著消費理念成熟以及獨立咖啡館的崛起，星巴克當年依靠花式咖啡積累的美譽度和附加值不再是壁壘，品牌剝離了輕奢調性，開始回歸大眾消費的本質：規模和利潤。
從這個角度來說，準備關閉150家門店的美國本土并不讓星巴克憂心，因為這是一個口味早就多元化的成熟市場，星巴克的連鎖優勢很難動搖，只要關閉賠錢的冗余門店，就足以提升單店盈利，這是一種典型的溫和競爭。
中國市場的變化要激烈的多，星巴克把現磨理念帶到還處在速溶咖啡時代的中國，目的就是先期教育市場、樹立品牌，以便在中國人買得起汽車和房子的時候，躺著也能收割紅利，它當然不可能容忍互聯網咖啡下山摘桃。
現階段的星巴克不怕競爭，卻也有三件煩心事。
首先，星巴克的品類擴張一直不太順利。
此前收購的茶飲品牌Teavana和Tazo陸續關店賣出，但茶飲仍是星巴克的重點目標，只不過放棄了獨立門店的形式而已，Teavana如同星冰樂一樣進了超市等線下零售渠道，這所以如此執著是因為星巴克看到了完全依賴現磨咖啡的局限性。
現磨咖啡是典型的等客上門生意，它的銷量受限于入店客流，對于在外賣上猶豫不決的星巴克尤其如此，這極大限制了星巴克響應更多消費場景的能力。舉例來說，以前星巴克滿足饑渴的逛街人群，主要是依賴星冰樂，但最近CEO在美國的股東大會上也承認后者的銷量已經比2015年下降了3%， 說明單純的口感刺激型產品（同類的還有可樂）已不能完全滿足年輕消費者越來越強烈的健康訴求 ，星巴克在Teavana和Tazo受挫之后仍然加強對茶飲的投資只是反映了這種擔憂。
2016年星巴克也推出過名為Espresso Cloud IPA的酒精飲料，濃縮咖啡搭配精釀啤酒算是大膽的新嘗試，在最近新張的面積高達1000平米的北京坊旗艦店，星巴克特意給精釀留出一層位置，就是想讓黑圍裙和死忠有機會一起玩酒精+咖啡的調制游戲。
同時，星巴克也意識到在咖啡成為大眾消費之后，便利性的重要意義。
所以星巴克在中國這樣的高成長市場選擇加速擴張，計劃2022年將門店數量從現有的3400多家提升到6000家的水平，這意味著每15小時就開出一家新店。
這么做的結果當然是四面樹敵，凱度消費者指數顯示，中國25個主要城市中15-45歲人群年均購買14.3杯飲品，均價15.3元，市場空間在978億元的規模，這還沒有計入糕點等高利潤副品類的收入，激烈競爭已經導致了2015年以來的關店潮，去年上半年關店數超過開店數的28%，咖啡館整體是負增長，但大品牌卻有44%的高增長，說明這就是一個頭部生態，已經呈現出明顯的馬太效應。
在北京、上海這樣的老牌一線城市每千人的飲品店數量已經達到0.236到0.454，進一步提升便利性成為競爭的唯一指標，在不考慮外賣的前提下，沒有任何一種飲品好喝到讓人在30度高溫中多走200米。
然而，以這樣的速度擴張并不是星巴克所熟悉的競爭。
美國房地產評估公司Zillow估計，在過去17年間，距離星巴克400米內的房價上漲了96%，同期整體漲幅只有65%，星巴克將擁有130家以上門店的城市稱為三星城市，上海、北京、杭州、蘇州、廣州、深圳名列其中，媲美洛杉磯、紐約、東京和倫敦。
這會給星巴克帶來多大的成本壓力可想而知，所以星巴克的門店定位必然從高端（第三空間概念）轉向更高端（旗艦店、烘焙工坊），而不是像中國互聯網咖啡那樣會對門店進行功能細分，以少量精品店帶動大量外賣店。
所謂星巴克速度就此失去了意義，今年首季星巴克開出188家新店，提速到每12小時1家，但瑞幸咖啡3個月開出了525家店面，平均4小時1家。
星巴克的應變計劃看上去是一個完整戰略，核心其實只有一點：不以犧牲利潤為代價，重拾快速增長，星巴克肉眼可見的所有玩法都是為這個宗旨服務的。
在沙灘上猛蓋亭臺樓閣
星巴克進入中國較早，品牌定位高端，一直追求凡勃倫效應，提速的星巴克不想淡化這一調性，或者你可以理解為，星巴克不想因為競爭而失掉原有的利潤。
解決的辦法是不斷開出高端店面，上海烘焙工坊和北京坊旗艦店只是投石問路，星巴克試圖用恢宏的建筑塑造出朝圣般的用戶歸屬感，在LOFT性冷淡工業風里塞進了有點違和的本土元素，渾身散發著高大上的同時又想入鄉隨俗的接地氣。
在普通的臨街門店中，星巴克設置了1000多個手沖吧臺，用手沖，冷萃、燒瓶營造特有的儀式感，試圖在單純的硬件競爭之外拉開與互聯網咖啡的品牌差異。
然而觀察星巴克的價格表，幾十個品類中只有一款新鮮調制咖啡價位在20元以下，大杯的主要產品全部集中在30元以上區間，高端化的結果顯然是放棄了一般的大眾化消費群體，而后者原本應該是星巴克回歸規模化的基礎。
星巴克這么做就是想簡化一下手里的友商名單。
幾乎所有網紅飲品店都拿星巴克說事，那些調門最高的選手，能夠讓粉絲在炎炎夏日中排隊1個小時，這超出了所有生活常識和經濟規律能夠解釋的范疇，在星巴克眼里，這種對手在網上很可怕，現實中不值一哂。
超市、便利店咖啡或者麥咖啡，在用戶到達率和時效性上確實有優勢，但這是用賣豆漿的方式賣咖啡，雙方既不在一個次元，也不是星巴克屬意的市場。
互聯網咖啡中玩法很多，等而下之的居然有拼多多式玩法，連咖啡小程序1元拼美式、5元拼拿鐵和10元拼防彈，這種白菜價的定位簡直是自我拉黑。
星巴克還算忌憚的應該是瑞幸咖啡類型的友商，品類和格調盯住星巴克，保持硬性水準，價格略微跳開一個區間，既對星巴克現有客群保持吸引力，又用買2送1，買5贈5搶攻新客，星巴克現有的價格體系很難應對這種競爭。
從利潤的角度來說，星巴克或許并不在意流失一些15-25元區間的基礎客群，甚至覺得高端化的利潤足以彌補，但在咖啡迅速成為大眾消費的時候，轉而迎合追求體驗的高端用戶，也只能說是星巴克權衡兩害取其輕。
用單體店做場景細分，用新品打開低效時段
與奶茶、果汁、酸奶比較，咖啡消費存在時段上的局限性，根據測算，以寫字樓為目標的單店，全天有3個高效時段，分別是8時到9時30分，11時30分到13時，15時到16時，合計8小時左右；商圈門店，在工作日只有11時30分到13時30分和18時到20時兩個高效時段共4小時，雙休日可延長1倍左右。
但寫字樓門店由于集納了重度消費人群，每小時的銷售強度要超過商圈型門店3倍以上，這也是瑞幸咖啡與星巴克極力爭奪的市場，所以星巴克推高營收除了轉向高端，還特別堅持品類擴張，刻意模糊自己與飲品店的區別，意圖用全時段、更豐富的高價SKU覆蓋成本，打通更多的消費人群。
具體辦法有兩個，其一是押寶即飲咖啡，原有的產品比如焦糖星冰樂口感不錯，但熱量高達410卡，等同于一個麥當勞巨無霸，所以在年輕人中逐漸遇冷，星巴克代之以全新的星倍醇系列，4個產品分別是適量加奶的經典濃郁咖啡、不含奶的經典美式、可可味的黑醇摩卡和焦香瑪奇朵味，這些產品還將利用康師傅的渠道覆蓋12.5萬個分銷點，星巴克寄望用這些新品擺脫現磨咖啡對到店客流的依賴。
其二是加速提供高價新品，星巴克的新品有兩類，一是傳統的應季+節日營銷，比如年初的桃花滿滿風味抹茶拿鐵、核桃曲奇風味拿鐵、幸運白巧克力風味摩卡，情人節的遇見你草莓風味拿鐵，和你在一起草莓風果抹茶拿鐵，春季的巴旦木奶濃醇瑪奇朵、大溪地香草風味瑪奇朵以及三八節的女神特飲等等，完全是原有產品的改頭換面。
真正的新研發產品都是投放到甄選及以上店面中，比如今年春天推出的冷萃浮樂朵、氣致冷萃浮樂朵、阿馥奇朵、麥芽雪冷萃等，再把去年的冷萃冰咖啡和輕甜香草風味奶油冰冷萃咖啡下放到普通臨街店面出售，允許用券購買。
這種策略概括起來就是把高價的新產品賣給愿意埋單的重度用戶，再把過季的產品賣給新客戶，星巴克通過開設旗艦店和烘焙工坊店，誘導具有消費潛力的老用戶轉向高端，這樣就能讓臨街店面有足夠的伸縮空間與互聯網咖啡競爭。
在甄選店、旗艦店和工坊店中，星巴克為高利潤副品留足了位置，上海工坊就是由意大利高端烘焙品牌Princi獨家供應，北京坊旗艦店則在第3層專門為特調、啤酒和葡萄酒留出位置，指望以此突破對高效時段的依賴，這是星巴克的算計，但站在用戶的角度考慮，一個球迷會不會在星巴克狂飲啤酒，與同伴咆哮世界杯？
星巴克曾經曬過一組數據，中國區的營業利潤率為32%，美洲區為21.1%，歐洲、中東及非洲地區僅為1.9%，在這種情況下，星巴克繼續堅持高端路線，決意“覆蓋中國所有400萬以上人口的城市”，并且希望“第一年收回前期投入成本”，真的是需要中國消費者完全敞開錢包了。
“星巴克賣的不是咖啡”這句話現在有了更接近實際的內涵，讓用戶甘愿為了咖啡之外的東西埋單，其實一直就是星巴克的應變計劃。
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