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初冬的街頭，瑞幸門店前再次排起了長龍。

年輕人舉著印著《鬼滅之刃》炭治郎、禰豆子形象的紙杯拍照打卡，社交平臺上滿是“全套周邊已拿下”“又被瑞幸聯(lián)名拿捏”的分享，《瘋狂動(dòng)物城2》聯(lián)名款上線即爆單，部分門店的周邊早早售罄。這波聯(lián)名熱潮，讓瑞幸再次成為消費(fèi)市場的焦點(diǎn)。

但比起聯(lián)名爆款的刷屏，更引人注目的是一則重磅消息——瑞幸CEO郭謹(jǐn)一不久前在2025年廈門企業(yè)家日大會上宣布，公司正積極推動(dòng)瑞幸重回美國主板上市。

從財(cái)務(wù)造假退市的行業(yè)污點(diǎn)，到門店近3萬家的咖啡巨頭，再到如今謀求重返美股的逆襲者，瑞幸用五年時(shí)間完成了一場看似不可思議的轉(zhuǎn)身。

但在這波聯(lián)名熱銷與上市野心的背后，是高增長下的利潤承壓，是低價(jià)標(biāo)簽的難以擺脫，更是重建資本信任的艱難挑戰(zhàn)。這場“奪回一切”的爽文劇本，真能如瑞幸所愿續(xù)寫下去嗎？

01  從退市懸崖到行業(yè)之巔

瑞幸的故事，遠(yuǎn)比任何商業(yè)劇本都跌宕起伏。

2017年，瑞幸咖啡橫空出世，帶著“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”的標(biāo)簽，用瘋狂補(bǔ)貼、密集開店的打法，在咖啡市場掀起腥風(fēng)血雨。18個(gè)月就登陸納斯達(dá)克的速度，創(chuàng)下全球最快IPO紀(jì)錄，彼時(shí)的它被視為挑戰(zhàn)星巴克的“屠龍少年”，估值一路飆升。

但泡沫終究不堪一擊。

2020年，渾水一份做空報(bào)告揭開了瑞幸財(cái)務(wù)造假的驚天黑幕，22億元的虛假交易讓這家明星企業(yè)一夜崩塌。股價(jià)單日暴跌80%，隨后被納斯達(dá)克強(qiáng)制退市，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)離場，公司陷入破產(chǎn)重組的絕境。彼時(shí)，幾乎所有人都認(rèn)為，瑞幸將成為商業(yè)史上又一個(gè)曇花一現(xiàn)的案例。

沒人想到，這家瀕臨破產(chǎn)的公司能絕境重生。

在新管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，瑞幸啟動(dòng)了一場徹底的“自救手術(shù)”——?jiǎng)冸x造假時(shí)期的不良資產(chǎn)，關(guān)閉部分選址失誤、持續(xù)虧損的門店；摒棄過去燒錢補(bǔ)貼的粗放模式，轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營，聚焦產(chǎn)品力打造；通過企業(yè)微信和APP構(gòu)建私域流量池，用9.9元常態(tài)化優(yōu)惠鎖定消費(fèi)者。

生椰拿鐵的橫空出世，成為瑞幸逆襲的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這款爆款產(chǎn)品2021年推出后，上線八個(gè)月就貢獻(xiàn)12.6億元收入，單日銷量最高超42萬杯，截至2025年9月累計(jì)售出已達(dá)17億杯。它不僅打破了咖啡市場的品類邊界，更證明了瑞幸的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

此后，醬香拿鐵、橙C美式等爆款接連涌現(xiàn)，配合高頻的IP聯(lián)名，瑞幸成功將品牌形象重塑為“時(shí)尚、高性價(jià)比的日常飲品提供商”，那些曾經(jīng)的造假污點(diǎn)，逐漸被年輕消費(fèi)者遺忘。

數(shù)據(jù)見證著瑞幸的復(fù)蘇。

2025年三季度，瑞幸營收達(dá)到152.87億元，同比增長50.2%；月均交易客戶突破1.12億人次，創(chuàng)歷史新高；全球門店總數(shù)增至29214家，其中中國市場29096家，以35%的市場份額遙遙領(lǐng)先星巴克的14%和庫迪的18%，坐穩(wěn)中國咖啡市場頭把交椅。與此同時(shí)，其粉單市場股價(jià)從退市時(shí)的1.54美元/股，漲到了如今的38.08美元/股，漲幅超20倍。

02  為何執(zhí)著重返美股

在國內(nèi)市場已然站穩(wěn)腳跟、現(xiàn)金流充裕的情況下，瑞幸為何執(zhí)意要重返曾經(jīng)讓它跌入谷底的美國主板？答案藏在其野心與焦慮的雙重驅(qū)動(dòng)里。

對瑞幸而言，重返美股首先是一場“信任修復(fù)戰(zhàn)”。

退市的污點(diǎn)如同達(dá)摩克利斯之劍，始終懸在品牌頭上。盡管消費(fèi)端已經(jīng)逐漸淡忘，但在資本層面，“財(cái)務(wù)造假”的標(biāo)簽讓瑞幸難以獲得國際機(jī)構(gòu)投資者的完全信任。

而美國主板有著極其嚴(yán)苛的審核標(biāo)準(zhǔn)，若能成功重返，相當(dāng)于拿到“官方蓋章的改過自新合格證”，向全球市場宣告如今的瑞幸在治理、合規(guī)上已達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，徹底與過去切割。

更現(xiàn)實(shí)的需求是資金。

2025年三季度，瑞幸凈增門店3008家，這種高速擴(kuò)張需要持續(xù)的資金投入。重返美股意味著可以進(jìn)行大規(guī)模、低成本的股權(quán)融資或發(fā)債，為全球擴(kuò)張、供應(yīng)鏈升級、技術(shù)研發(fā)提供“糧草”。尤其是在全球化布局的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，充足的資金能讓瑞幸在海外市場更快站穩(wěn)腳跟。

目前，瑞幸已進(jìn)入新加坡、馬來西亞、美國等市場，但海外門店僅118家，與國內(nèi)近3萬家的體量相差甚遠(yuǎn)，要實(shí)現(xiàn)成為全球主流咖啡品牌的目標(biāo)，資金是不可或缺的支撐。

行業(yè)競爭的白熱化，也讓瑞幸不得不加快步伐。

國內(nèi)咖啡市場早已從藍(lán)海變成紅海，庫迪咖啡延續(xù)著早期瑞幸的燒錢打法，在低價(jià)區(qū)間正面纏斗。幸運(yùn)咖依托蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，以5-7元的低價(jià)滲透下沉市場，門店已達(dá)1萬家。就連京東也推出“七鮮咖啡”，主打9.9元鮮奶咖啡，直指瑞幸的核心客群。

與此同時(shí)，古茗、喜茶等新茶飲品牌也紛紛跨界布局咖啡。在這樣的背景下，瑞幸需要通過上市獲得更高的估值和流動(dòng)性，鞏固市場地位，應(yīng)對愈發(fā)激烈的競爭。

而近期市場上流傳的收購Costa的傳聞，則暴露了瑞幸的全球化野心。

作為擁有全球50個(gè)國家、4000多家門店的咖啡品牌，Costa的海外供應(yīng)鏈和品牌資源能為瑞幸的國際化鋪路。若要推進(jìn)這一收購，瑞幸需要充足的資金支持，而重返美股無疑是最佳的融資路徑。對瑞幸而言，這不僅是重返資本市場，更是為全球化戰(zhàn)略鋪路的關(guān)鍵一步。

03  “二次闖關(guān)”難在哪

盡管瑞幸如今底氣十足，但重返美股的道路注定荊棘叢生。

最核心的難關(guān)是信任重建。

美國監(jiān)管層對曾經(jīng)存在重大財(cái)務(wù)造假的公司，會啟動(dòng)更為嚴(yán)苛的二次審查，不僅需要PCAOB認(rèn)可的事務(wù)所連續(xù)2-3年出具審計(jì)報(bào)告，還可能設(shè)置更長的冷靜期和更嚴(yán)格的披露要求。

瑞幸需要用亮眼的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、透明的公司治理，來打消監(jiān)管層和投資者的疑慮。但信任的重建并非易事，一旦出現(xiàn)任何合規(guī)問題，都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)，讓多年的努力付諸東流。

利潤模型的脆弱性，是瑞幸的另一大隱憂。

多年來，瑞幸被“9.9元”的低價(jià)標(biāo)簽牢牢綁定，盡管通過規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)了盈利，但11.6%的利潤率仍顯單薄。

過度依賴外賣補(bǔ)貼帶來流量增長的模式，導(dǎo)致其利潤空間易受成本波動(dòng)影響，而自營與聯(lián)營門店的收入結(jié)構(gòu)仍需進(jìn)一步優(yōu)化——第三季度自營門店收入110.80億元，聯(lián)營門店收入37.99億元，后者增速雖遠(yuǎn)超前者，但盈利貢獻(xiàn)仍有提升空間。若未來外賣補(bǔ)貼退潮，門店單量可能回落，而固定成本不會減少，瑞幸需要在規(guī)模和利潤之間找到平衡。

此外，瑞幸還面臨著產(chǎn)品創(chuàng)新瓶頸和海外擴(kuò)張難題。

近年來，瑞幸雖然聯(lián)名不斷，但很難再復(fù)制出生椰拿鐵那樣的現(xiàn)象級爆款，創(chuàng)新逐漸從建立品類壁壘退化為維持市場聲量的常規(guī)動(dòng)作。

而海外市場的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻，不同國家的消費(fèi)者口味、法規(guī)政策、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施差異巨大，無法簡單復(fù)制國內(nèi)的成功模式。美國市場的數(shù)字化點(diǎn)單模式勸退部分消費(fèi)者，新加坡門店開業(yè)一年多仍未盈利，這些都說明瑞幸的國際化之路道阻且長。

要跨越這些門檻，瑞幸需要多管齊下。

其一，要持續(xù)優(yōu)化公司治理和合規(guī)體系，用透明、規(guī)范的運(yùn)營應(yīng)對監(jiān)管審查；其二，要擺脫對低價(jià)和外賣補(bǔ)貼的依賴，通過產(chǎn)品升級、供應(yīng)鏈優(yōu)化提升盈利能力，淡化低價(jià)標(biāo)簽，向中高端市場滲透；其三，在海外擴(kuò)張中采取本地化策略，避免盲目復(fù)制國內(nèi)模式，逐步建立適應(yīng)不同市場的運(yùn)營體系。但這每一步，都需要時(shí)間和資金的投入，更需要耐心和定力。

未來，瑞幸能否在美股市場重新證明自己？能否擺脫低價(jià)依賴，建立真正的品牌壁壘？能否在全球市場復(fù)制中國的成功？

這些問題的答案，不僅關(guān)乎瑞幸的未來，也關(guān)乎中國新消費(fèi)品牌的成長路徑。

或許，當(dāng)瑞幸不再需要用“重返美股”來證明自己，不再依賴“9.9元”來吸引消費(fèi)者，真正實(shí)現(xiàn)了利潤與規(guī)模的同步增長、本土與海外的協(xié)同發(fā)展時(shí)，它才真正完成了這場“奪回一切”的逆襲，成為真正的“長久傳奇”。

而這一天，還需要瑞幸用時(shí)間和行動(dòng)來證明。